Бюджетирование в компании простыми словами: план, который можно исполнить

Финансовое планирование и бюджетирование: что чем является

Финансовое планирование — весь процесс целиком: цели компании, прогноз продаж, вложения, откуда взять деньги. Бюджетирование — его рабочая часть. Цели превращаются в цифры по месяцам и статьям, и за каждую статью отвечает конкретный человек. Еще одно слово из той же области — прогнозирование: оценка того, что будет, если ничего не менять. План отличается от прогноза тем, что в нем записано решение.

Виды: долгосрочное, текущее, оперативное

• Долгосрочное, на три-пять лет: куда растем, какие продукты запускаем, сколько нужно вложить. Обычно это стратегия на нескольких страницах.
• Текущее, на год: годовой бюджет с разбивкой по месяцам.
• Оперативное, на неделю или месяц: платежный календарь — кому и когда платим и когда ждем поступлений.

Небольшой компании хватает двух последних. Годовой бюджет защищает от сюрпризов, платежный календарь — от кассового разрыва.

Какие бюджеты нужны малому бизнесу

1. Бюджет продаж — основа всех остальных. От него считаются закупки, бонусы менеджеров, реклама.
2. Бюджет доходов и расходов (БДР) — будет ли прибыль.
3. Бюджет движения денежных средств (БДДС) — когда деньги придут и уйдут, хватит ли их в каждом месяце.

На каких отчетах строятся последние два, рассказываем в статье ДДС и ОПиУ. Бюджеты по проектам и прогнозный баланс появляются, когда компания вырастает.

План-факт анализ: как читать отклонения

Раз в месяц ставим план и факт рядом. Условный пример: план выручки 1 000 000 ₽, факт 880 000 ₽, недобор 120 000 ₽. Дальше главный вопрос — почему. Причин обычно три: меньше клиентов, ниже средний чек или клиент перенес оплату на следующий месяц. Первые две — проблема бизнеса, третья — проблема денег, и решают их по-разному.

Смотрите сначала на крупные суммы, а не на проценты. Двойной перерасход по канцелярии значит меньше, чем недобор десятой части выручки.

Прогноз по трем сценариям

Один план всегда немного врет, поэтому полезно держать три:

• базовый: продажи как в прошлом году плюс известные изменения;
• пессимистичный: продажи ниже, клиенты платят позже;
• оптимистичный: рост быстрее плана.

Самый полезный из них — пессимистичный. По нему видно, на сколько месяцев хватит денег и какие расходы резать первыми. Если в нем компания уходит в минус, об этом лучше узнать в январе, а не в октябре. Как связать бюджеты с ежедневными цифрами, разобрано в статье что такое управленческий учет.